Diilin tiimeissä pelataan rikkinäistä puhelinta

Rikkinäinen puhelin on monelle lapsuudesta tuttu leikki, jossa kuiskataan jonossa aina seuraavana olevalle henkilölle se, mitä kuultiin itse. Tällöin lähettäjältä saatu viesti on poikkeuksetta muuttunut, kun se saavuttaa viimeisen kuulijan. On olemassa lukemattoman monia syitä, miksi viestit voivat muuttua matkan varrella oikeassa elämässä: halu miellyttää, pelko sanoa asioita ääneen, oman edun tavoitteleminen sekä väärinymmärrys ovat esimerkkejä niistä.

Ilmiö on havaittavissa myös tiimien työskentelyssä ja se voi pahimmillaan suistaa ryhmätyöskentelyn raiteiltaan. Tämä on nähty myös tv-ohjelmassa Diili, jossa osallistujat kisaavat voitosta erilaisia tehtäviä suorittaen. Tiimit ovat kerta toisensa jälkeen saaneet johtoryhmässä palautetta siitä, että tehtävänannon saatuaan he eivät ole tehneet strategiaa, jonka pohjalta he lähtevät suorittamaan tehtävää.

Diilissä ajoittain jopa katastrofaalisesti päättyneet tehtävät osoittavat, että jos tiimi ei heti alkuun rakenna kestävää strategiaa, ja viestin oletetaan siirtyvän mutkitta henkilöltä toiselle, epäonnistumisen riski on suurempi. Tieto vääristyy matkalla tai yksittäiset tiimiläiset alkavat sooloilemaan, jos ei ole olemassa jaettua käsitystä siitä, mitä tehdään ja miksi. Me kerromme teille, kuinka kannattaa toimia, jotta vältätte tällaisen kurjan kohtalon.

Neljän askeleen avulla pystytte tekemään parempia päätöksiä ja korjaamaan rikkinäisen puhelimen. Jokaista tiimityötä aloitettaessa tulisi määritellä ongelma, varautua vastoinkäymisiin, asettaa kriteerit sekä päättää tavoitteet. Kun nämä toimet on tehty, voidaan pohtia vaihtoehtoja ja arvioida niitä keskenään positiivisten ja negatiivisten tekijöiden avulla. Vasta sitten on kannattavaa valita keinot, joita hyödynnetään. Jos takuuvarmasti haluat sabotoida tärkeitä tehtäviä ja varmistaa tiimisi epäonnistumisen, niin voit jättää nämä vaiheet tekemättä.

 

Neljä askelta ryhmäpäätöksentekoon

Huolehtimalla siitä, että nämä kaikki funktionaalisen päätöksenteon (Hirogawa & Gouran 2012) askeleet toteutuvat, voitte saada aikaan laadukkaita päätöksiä: 

1. Ongelman analysointi 

Saatuamme tehtävänannon, lähdemme usein heti miettimään erilaisia ratkaisuja. Tämä on kuitenkin kohtalokas virhe, sillä aivan ensimmäiseksi tulisi määritellä ratkaistava asia syvällisesti. Impulsiivisesti tehdyt päätökset saattavat olla virheellisiä, jos itse ratkaistava ongelma on alunperin ymmärretty vajavaisesti. Kyseessä on tehtävän onnistumisen kannalta ratkaiseva vaihe, sillä ilman kunnolla määriteltyä ongelmaa on lähes mahdotonta havaita riskejä, joita päätöksiin liittyy. Jos katse on vain ratkaisuissa, vastoinkäymisiin ei osata valmistautua ja mitä pidemmälle projektissa edetään, sitä kauemmas tavoitteet karkaavat.

Meistä jokainen varmasti tietää ryhmätöitä, joissa kaikki on mennyt aluksi paremmin kuin hyvin, mutta juuri siellä maaliviivan lähettyvillä alkaa ilmaantumaan yllättäviä ongelmia. Se johtuu siitä, että ongelmaa sekä mahdollisia vastoinkäymisiä ei olla analysoitu tarpeeksi tarkasti. Seuraavan kerran kun teette päätöksiä tiiminä ja ennen kuin aloitatte tekemisen, miettikää tarkasti, mitä asiaa olette ratkaisemassa ja mitä vastoinkäymisiä voitte kohdata projektin aikana.

Ensimmäisen askeleen kohdalla tehty virhe näkyy Diilissä siten, että tiimit päättävät heti tehtävänannon jälkeen, mitä kaikkea täytyy järjestää. Tässä kohtaa tiimin johtajan tulisi kuitenkin ottaa ohjat käsiinsä ja ohjata keskustelua siihen suuntaan, että itse ratkaistava asia määriteltäisiin tarkasti – mitä ollaan tekemässä ja miksi. Sen myötä osataan ennakoida mahdollisia vastoinkäymisiä, jolloin voidaan varautua myös niihin. Yleisesti ottaen ohjeena todettakoon, että varmistakaa aina jokaisen osallistujan yhtenäinen ymmärrys siitä, mitä olette tekemässä.

 

2. Tavoitteiden asettaminen

Jotta laadukkaisiin päätöksiin voidaan päästä, tulee ryhmän osata määritellä, mitä he tavoittelevat. Tavoite antaa tekemiselle suunnan ja tarkoituksen. Tämän lisäksi tiimin tulee asettaa kriteerit, joiden avulla arvioidaan ehdotettuja ratkaisuja, sillä ilman kriteerejä päätökset tehdään ennemmin tunteella tai auktoriteetin tuomalla voimalla kuin järjellä.

Diilin kakkoskaudella tiimien yhtenä tehtävänä oli järjestää lapsille Mini ExtremeRun. Tapahtuman alkuun oli 24 tuntia tehtävän alkamisesta, joten yhtenä tiimien onnistumisen kriteerinä oli saada tapahtuma toteutukseen vuorokaudessa. Vaikka aikataulu oli kiireinen, tapahtuma saatiin järjestettyä, koska tarvittavat tehtävät oli määritelty sekä roolitettu täsmällisesti. Tämän lisäksi tiimit saavuttivat tavoitteensa miellyttää lapsia, koska he miettivät tehtävän ratkaisua kohderyhmän näkökulmasta käsin. Ottakaa tästä mallia tiimissänne, pohtikaa kriteerit ja tavoitteet ennen toimintaa.

Teidän tulee sopia lopullisia päätöksiä määrittelevät kriteerit yhdessä. Sovitteko esimerkiksi niin, että joka maanantai pidetään palaveri, jossa kukin kertoo, mitä on edellisellä viikolla tehnyt. Tai päätättekö, että sovitusta aikataulusta ei jousteta ja työn tulee olla valmis kuukauden sisään. Kuten voitte huomata, nämä kaksi kriteeriä antavat reunaehdot päätöksille, joita tullaan tekemään.

3. Vaihtoehtojen määrittely

Oletteko tottuneet siihen, että asiat tehdään aina samalla tavalla? Hyvää toimintamallia ei tarvitse vaihtaa vain sen vuoksi, että sitä on käytetty kauan. Jos tavasta pidetään kiinni vain vuoksi, että ei haluta pohtia muita vaihtoehtoja tai kuulla muita tiimiläisiä, niin silloin kyseessä on ongelma.

 

Diilin kaltaisessa kisassa osa tiimiläisistä jää helposti sivuun päätöksenteossa. Syitä tähän voivat olla aikapaine tai se, että ryhmäläiset eivät luota kaikkien kykyihin. Tällaisia syitä ei kuitenkaan pitäisi olla, vaan kaikkien ideat tulisi ottaa tasavertaisesti ja järkevissä mittasuhteissa huomioon.

 

Kolmantena askeleena on pohtia vaihtoehtoja, joiden avulla voidaan päästä tavoitteisiin. Tässä vaiheessa on aika kyseenalaistaa vanhaa ja luoda uutta sekä pitää kiinni hyvästä ja päästää irti ideoista.

4. Vaihtoehtojen positiivisten ja negatiivisten tekijöiden arviointi

Kun työ on tehty tähän asti, on aika viedä prosessi päätökseen arvioimalla jokaista vaihtoehtoa kriittisin silmin – etsikää jokaisesta vaihtoehdosta positiiviset ja negatiiviset tekijät. Tässä kohtaa ryhmän ote alkaa usein lipsumaan ja silloin tarvitaan yksi henkilö vahtimaan viimeiseen vaiheen toteutumista. On suositeltavaa päättää etukäteen edes yksi henkilö, joka pitää huolen kaikkien askeleiden toteutumisesta. 

Diilin tiimeillä on paljon ideoita ja he osaavat arvioida eri ideoiden hyviä ja huonoja puolia. Heiltä kuitenkin puuttuu johtajuutta, joka pitäisi huolta siitä, että nämä kaikki neljä askelta otetaan huomioon. Johtajan tulee tukea ryhmäänsä siinä, että ongelma määritellään huolellisesti ja vastoinkäymiset pyritään ennakoimaan. Tämän lisäksi päätösten kriteerit olisi hyvä asettaa vielä tarkemmin sen mukaan, mitä tavoitellaan. Yhteiset tavoitteet on hyvä kirjata ylös, sillä muuten kaikki toimivat omien kriteerien mukaan, jolloin lopputulos on sirpaleinen. Käytännössä ohjelman aikana ilmenneiden ongelmien juurisyy on kaikille tuttu: tekemisessä on enemmän vauhtia kuin järkeä.

Kun päätökset tehdään yhdessä ja varmistetaan tiedonkulku kaikille osapuolille, ei rikkinäinen puhelin pääse pilaamaan työtä. Näiden neljän askeleen kautta tiimiläiset tietävät, mihin päätökset perustuvat ja mitä niillä haetaan takaa. Tämä ruokkii kaikkien motivaatiota ja sitoutumista. Tiimin tulisi kantaa vastuu yhdessä siitä, että jokainen pääsee osallistumaan päätöksentekoon. Yksittäisten henkilöiden työ on helpompaa ja miellyttävämpää, kun on ollut mahdollisuus vaikuttaa omaan tekemiseen. Koittakaa ensi kerralla päätöksenteon edessä tätä neljän askeleen mallia ja kertokaa meille, miten kävi.

 

Lähteet

1. Hirokawa, R. & Gouran, D. (2012) Functional perspective on group decision making. Teoksessa (s. 233–246) Griffin, E. A first look at communication theory (8. painos). McGraw-Hill.